傳統戰略五大失敗原因解析

    ·對外部的信息察覺能力弱，敏感性不足

    ·對內部信息缺乏敏感性，了解企業內部微觀情況的能力不足

    ·對事業的認識深度不足，導致做出了錯誤的戰略假設

    ·戰略的制定與操作脫節，導致戰略指導不了操作，因此被放棄。

    ·制定戰略時，沒有考慮相應的戰略管理能力，致使戰略被架空，最終陷入實物論和無戰略的隨機戰、游擊戰。

    　一個大腦的局限性

    傳統的戰略制定和實施過程中，最大的問題在于制定戰略的過程是由少數人，甚至是一個人完成的。在戰略制定完成后，再由大多數人進行細化和實施。然后再由少數人感知、評估戰略的效率、效能，根據大多數人的反應來修正戰略。

    在有一個或幾個大腦決策的過程中，有幾個貌似正常的荒謬之處：

    · 少數人的大腦可以駕御大多數人的大腦

    · 決策者天然而然的假設自己能感知戰略執行過程中的問題

    · 決策者在發展預測上，不可避免的存在盲區

    · 企業常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知

    傳統產業中的垂直式管理方法，使大多數人習慣于自上而下的決策方式。但對于今天的知識型企業和創新過程來說，為了應對不斷變化的環境和紛繁的信息，必須不斷提高組織的內外部信息覺察能力，單靠一個人或幾個人的能力已無法滿足這一要求。因而正確的做法應是集體評估信息，完善和修正預測，協助(請注意，這很重要)少數人共同完成戰略的制訂。

    決策者天然而然的假設自己能感知戰略執行過程中的問題。

    事實上，在很多企業里，戰略如何成為各部門的具體工作項目很難掌握。

    決策者在發展預測上，不可避免的存在盲區

    在由少數人進行決策的過程中，預測、假設的內容與推理過程都是經驗的、感性的，深藏于決策者的內心，無法為他人所了解，也因此對這些預測和假設做出發展或糾偏、校正。正確的做法必須使整個決策過程顯性化，使全員能夠不斷的評估，即有預測，反思各個預測影響力大小，并不斷發展及廢棄錯誤的預測和假設，并在此基礎上實現全員修正戰略。

    企業常常做出一些荒謬的假設，并對此一無所知

    制定戰略時，你必須做一些基礎判斷：如競爭對手對我們的攻勢會不會做強烈反應；消費者會不會對我們的廣告做正面反應；或者優先發展員工技能的政策會不會使我們的綜合優勢加強等等。

    對一個企業來講它的重要假設只會有幾個，比如英特爾最重要的假設是：

    · 未來 5-10年世界上仍以PC為主流，因此每個PC都會配芯片。

    · CRYIX等企業的價格杠桿無法撼動英特爾多年成功的上下游聯盟與品牌效應，CB·摩爾定律會繼續有效。

    · 電腦降價趨勢不會太陡。

    對于英特爾來說：如果網絡計算機( NC)成為主流；或者CRYIX撼動了英特爾芯片與PC廠商的聯盟；或者電腦降價太厲害；或者電腦廠商無法消化CRYIX與英特爾的差價(當然是指在競爭面前)， 都會使英特爾的現行運作受到極大的影響。

    這些重要的假設成為了企業制定戰略、對抗不確定性因素的重要手段。

    問題在于，企業在生機勃勃的創業期后，常常會堆積出一些荒謬的假設：

    福特：顧客只需黑色車。

    蘋果：顧客只需要最先進的軟件和電腦，我們不需要發展聯盟，也不讓別人分一勺羹。

    施樂：企業將永遠需要操作復雜的大型復印機。

    柯達：柯達就是膠卷和照相機(這差點讓它失去數碼相機市場)。

    日本：我們可以把美國買下來，并可以取代美國。

    印尼華僑：我們通過出口大米，左右了印尼的經濟命脈。

    印度：我們用軟件提升國家競爭力……

    這些錯誤的假設和僵化的事業理論，使企業在錯誤的前提下展開運作。使企業的方向和它的目標南轅北轍！