如何運(yùn)用產(chǎn)品生命周期來(lái)制訂戰(zhàn)略?

 

　　如何運(yùn)用波特的競(jìng)爭(zhēng)力量、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品生命周期來(lái)制訂戰(zhàn)略?

 

　　大戰(zhàn)略確定之后( 戰(zhàn)略管理過(guò)程的步驟2)，該進(jìn)人戰(zhàn)略制定了(步驟3)。可以用來(lái)制訂戰(zhàn)略的方法有波特的五力模型 波特的四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期、多元化和協(xié)同以及競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等。波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力量一個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中，是什么決定競(jìng)爭(zhēng)力?在研究多種商業(yè)領(lǐng)域后，戰(zhàn)略管理專(zhuān)家邁克爾.波特 在他的波特產(chǎn)業(yè)分析模型 中建議

 

　　業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略來(lái)源于企業(yè)環(huán)境中五個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)力量:

 

　　( 1)新進(jìn)入者的威脅;

 

　　(2)供應(yīng)商的議價(jià)能力;

 

　　(3)購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力;

 

　　(4)替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;

 

　　(5)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。

 

　　1.新進(jìn)入者的威脅新的競(jìng)爭(zhēng) 者可以在一夜之間影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)，從現(xiàn)有的企業(yè)奪走顧客。例如，卡夫通心粉和奶酪是-一個(gè)著名且有良好聲譽(yù)的品牌，但其受到來(lái)自低端賣(mài)場(chǎng)品牌如沃爾瑪?shù)耐{，同時(shí)也受到高端品牌如安妮奶油通心粉和老牌的威斯康星切達(dá)奶酪的威脅。

 

　　2.供應(yīng)商的議價(jià)能力一些企業(yè)可以很容易地更換供應(yīng)商以獲得產(chǎn)品或服務(wù)，而另一些企業(yè)則不然。例如，加利福尼亞的Clark Foam of Laguna Niguel提供了全美國(guó)將近90%用于制造傳統(tǒng)沖浪板的泡沫芯。當(dāng)其在2005年末突然關(guān)閉時(shí)，許多獨(dú)立的沖浪板制造商和小型零售店指責(zé)關(guān)閉它的政府機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)買(mǎi)不起國(guó)外的泡沫芯。另外，加利福尼亞州圣克魯斯的Suftech,因?yàn)樗巧贁?shù)幾個(gè)使用樹(shù)脂而不是泡沫塑料制造沖浪板的生產(chǎn)者之一，而獲得了銷(xiāo)售額的大幅增長(zhǎng)。

 

　　3.購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力從一家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)大量商品或服務(wù)的顧客比只買(mǎi)少量產(chǎn)品的顧客有更大的議價(jià)能力。利用互聯(lián)網(wǎng)四處購(gòu)物的顧客也能通過(guò)協(xié)商獲得更好的價(jià)格。例如:購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)曾經(jīng)是一個(gè)有地域局限的活動(dòng)，但現(xiàn)在潛在的汽車(chē)購(gòu)買(mǎi)者可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索半徑100英里或更大范圍內(nèi)的商品，使他們有能力打壓任一商家的要 價(jià)。(亞馬遜網(wǎng)最近推出了TextBuyIt服務(wù)，這是一個(gè)使消費(fèi)者可以比較價(jià)格，并且僅僅需要在其手機(jī).上按幾下就可以完成購(gòu)買(mǎi)過(guò)程的程序。)

 

　　4.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅同樣， 特別是因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，當(dāng)環(huán)境影響到組織的傳統(tǒng)渠道時(shí)，組織可以更容易地轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品或服務(wù)。例如:石油公司可能會(huì)擔(dān)心巴西很快會(huì)達(dá)到能源自給，因?yàn)橥ㄟ^(guò)從甘蔗提取乙醇來(lái)代替石油，巴西將能夠滿(mǎn)足其日益增長(zhǎng)的車(chē)用燃料需要。

 

　　5.現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)以上的四個(gè)力量影響到第五個(gè)力量，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)。想想便攜式電子產(chǎn)品的制造者和銷(xiāo)售商之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從手機(jī)到MP3播放器到電子游戲機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)再一次使 各種組織間的競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。波特認(rèn)為，組織應(yīng)該做好SWOT分析，檢查這五種競(jìng)爭(zhēng)力量。這樣它才能利用我們以下所要討論的四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)制訂有效的戰(zhàn)略。

 

　　文章摘抄于：《認(rèn)識(shí)管理：管什么和怎么管的藝術(shù)》 作者：(美)安杰洛·基尼齊

 

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