家樂福中國迅速擴張秘方

    今年7月，家樂福上海古北店迎來了一個國際品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妝品零售店絲芙蘭放棄上海市中心的一線商圈，選擇家樂福賣場開設其在中國的第二家店。和其他賣場不同，家樂福古北店里進口食品比較多。虹橋區古北一帶商務樓宇林立，在這里居住和工作的有1/3為外國人，消費能力較高，因此家樂福在采購商品和租賃店面方面都有意選擇較高檔的進口品牌。因地制宜的商品結構使古北店成為家樂福中國所有超市中單店營業額最高的一家。

    距此不太遠的虹口區曲陽路店，是家樂福在中國開的第一家超市，以中低檔商品居多，乍一看像是走進菜市場。這里是上海的老城區，周邊的居民收入相對較低，消費能力不強。該店曾經有免費贈送稀飯活動，附近很多年長者都紛紛前來喝稀飯，順便逛一下超市，買些菜回去。

    1995年以“大賣場”形式進入中國，并在此后因地制宜地發展連鎖超市的家樂福，2004年銷售額為162億元，目前大賣場數量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強第5。2003年的單店銷量3.27億元 ，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪 1倍多，是華聯超市單店平均水平的2倍。

    據CTR市場研究2005年最新的調查結果，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率達到4.7％，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內曾經光臨過家樂福。

    家樂福的秘方

    “家樂福模式可以概括為三點，一是因地制宜的單店管理，二是從上游供應商尋求利潤，三是出租店面，做二房東?！敝袊B鎖經營協會信息中心主任楊青松分析說，他認為與其他跨國連鎖零售企業相比，家樂福的策略更本土化一些。

    由于單店自主權很大，供貨商直接將商品送到店里面，沒有倉庫和物流，物流方面的成本非常低。兩年前家樂福曾嘗試集中采購和配送，但整合了一年多也沒成功。這跟中國城市的消費差異性有關?！坝绕涫菍κ称返目谖渡?，差異性更大，而這種本地特色的產品占總消費額很大比例?！奔覙犯炔繂T工這樣解釋。家樂福在每個城市都十分重視本地商品的采購，一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會與當地政府、供應商之間形成很好的合作關系。分散采購導致各門店自主經營權力的增長，容易滋生商業腐敗，但為了向“利潤”靠攏，家樂福目前沒有其他更好的選擇。

    作為世界知名的跨國連鎖巨頭，適應能力極強的家樂福是國內連鎖企業學習的榜樣?！鞍褜Ψ戒N售人員作為自己的一號敵人；永遠不要接受第一次報價，讓銷售員乞求，這將為我們提供一個更好的交易機會；時時保持最低紀錄，并不斷要求更多，直到銷售員停止提供折扣；注意折扣還有其他名稱，例如獎金、禮物、紀念品、贊助、資助、小報插入廣告、補償物、促銷、周年店慶等。”這些話來自在零售業內廣為流傳的一篇名為“家樂福采購談判31條技巧”的文章。對于供應商來說，這種學習能力有時讓他們難以忍受。

    最難以忍受的是“從上游供應商尋求利潤”的做法。通常一家企業想進入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費用，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額等。有人推算，各項進場費用最高可達供貨商在家樂福賣場實現營業額的36％左右。因此大多數供應商對家樂福既愛又恨，一方面希望依托其平臺銷售產品，另一方面對其“壓榨”供應商的做法敢怒不敢言。

    很難考證“收進場費”這種經營模式是否是家樂福帶到中國的。曾經一度很多供應商因為商品短缺而從零售商得到好處，但隨著買方市場的形成，國內的供應商也在暗中討好超市的店長。家樂福無非是把這種潛規則透明化，它明確規定了收費的種類，包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節慶費、信息系統使用費等。根據雙方談判結果，分別向供應商收取不等金額的費用。在2003年工商關系調查報告中，“進場費”問題被供應商們列在最頭痛問題的第一位，家樂福與供應商的關系也因此很不融洽。但在隨后兩年中的調查報告中，進場費逐漸開始被供應商接受，能否按時結款問題成為供應商們最敏感的。

    “進場費的態度的變化反映了零售行業新游戲規則已經確立，”中國連鎖經營協會秘書長裴亮表示，“在分銷為王，買方市場的環境下，它是一個必然的選擇，雖然有不少問題。” 從上市的零售企業年報中可以看到，他們的毛利在10%~12%左右，凈利潤在3%~4%左右，商品經營的利潤已經很薄，只能向上游供應商要利潤。而現時的稅收情況也在助長這種趨勢，超市營業稅在17%左右，而從供應商收取的費用不列在營業收入中，通常只需交5%左右的稅。

    按照家樂福的經營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現著不同價值，收取貨架費是對這些位置價值的體現。否則，供應商也會和理貨員在私下達成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過收取貨架費、促銷費，將過去同供應商私下進行的交易透明化，有利于雙方共贏。因為進場費通常是固定數值，供應商只有同家樂福一起增加商品銷量，突破盈利點，才能贏得更多利潤。

    如今進場費已經成了行業內的公認模式，大大增加了零售商的利潤來源。湖南步步高連鎖超市曾經在2002年歲末挑戰這一模式，宣布不再收進場費，而是根據實際銷量的大小收取一定的服務費，采用實銷結算付款方式，賬期相應縮短。供應商在通道中占用資金大大減少，運作風險和壓力減輕了，大家都很贊成。

    但不到半年，步步高公司董事長王填卻要放棄“取消進場費”的承諾，重新對進場商品收取進場費。王填表示，原本希望在取消了進場費后，供應商也能將商品的報價相應降低，但恰恰相反，“進貨價格毫無差別，給步步高讓利的想法根本實現不了，銷量擴大無從談起?！贝蟀肽赀^去，步步高一算賬，損失５００多萬元的利潤，取消進場費的做法實在是“費力不討好”。

    國內供應商的分銷體系決定了在一定區域內商品價格基本固定，不會因為一家超市有特殊的政策而改變價格。所以，取消了進場費的步步高，最終得到的商品報價仍然與其他收進場費的商家一樣?！俺橇闶燮髽I能像沃爾瑪一樣，進行規模采購，從中得到比別人更多的差價?！庇袠I內人士指出。沃爾瑪目前不向供應商收取進場費，而是根據實際銷量的大小收取1%左右的服務費。 而步步高這一次失敗的嘗試，再次驗證了家樂福模式的適應性。

    家樂福的第三招是“二房東”盈利模式。每開一家新店，家樂福會在收銀臺的外面開辟很大的區域出租給一些百貨類商店，如服裝、鞋帽、化妝品、飾品等。這些商店在共享家樂福的客流量的同時，也給家樂福帶來穩定的租金。目前很多國內零售商紛紛效仿這一做法，連沃爾瑪也按耐不住了，今年新開張的北京知春路店也開始出租店面。在沃爾瑪租用的上萬平米的知春路盈都大廈一層賣場里，除了收銀臺外，其余的大部分店面均進行了出租，收銀臺外有耐克、阿迪達斯等運動服裝店，收銀臺內有花卉、圖書音像、化妝品等，若不是“天天平價”標語貼得上下都是，還真很難同家樂福的店面區別開來。

    近學家樂福，遠學沃爾瑪？

    在連鎖超市行業，家樂福與沃爾瑪一直是國內企業學習的焦點，其經營理念多為本土企業所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進入中國，依舊堅守著兩大法寶：信息系統和高效物流配送。但在中國這兩大利器有些施展不開拳腳。

    首先是信息系統。依靠商業衛星支持的后臺信息處理系統，是沃爾瑪領先對手的核心競爭力之一。利用這套系統，沃爾瑪能夠將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。但是在中國，除了政策上的限制使其不可能共享全球采購系統和物流系統外，供應商信息化水平的落后也極大地制約了其信息系統能力的發揮。

    再看物流配送。沃爾瑪在中國乃至整個亞洲，根本無法建立起像美國那樣高效運作的配送中心。中國沒有北美地區那樣發達且免費的高速公路，高額的運輸費用大大增加了物流成本。沃爾瑪僅在深圳、大連等地有小型的物流中心，目前也只能處于半閑置狀態。沃爾瑪已經開始調整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。

    規模達不到一定的程度，市場價格不能完全壓下來，沃爾瑪山姆會員店的價格并沒有比其他零售商店低。由于沃爾瑪在本地產品采購上偏弱，在部分地區當地消費者熟悉的本地商品往往找不到，影響了這些顧客的再次光顧。

    沃爾瑪的全球采購部門是從過去一家專門為其經營采購業務的進出口公司演變而來，沃爾瑪中國采購部門與全球采購部是買賣關系，承擔了沃爾瑪中國店面大部分的采購業務，并不能享受全球采購的諸多益處。

    而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰”的方式倒是更適應中國國情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰勝了沃爾瑪。

    盡管在很多人看來，沃爾瑪在網點布局上的暫時“落敗”在于其一直秉承的“農村包圍城市”的策略，不過在中國公路建設和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福在中國廝殺的主戰場還是大城市，這方面出身小城鎮的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，顯然弱于出身大城市的家樂福。

    但是從另外的角度看，沃爾瑪的運作方式難以與中國的市場環境融合才是最為關鍵的因素。一個典型的例子是，沃爾瑪曾經搶在家樂福之前與上海方面商談開店事宜，但是由于它堅持把結算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，這意味著在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢。沃爾瑪統一結算，必然導致各地分店的稅收流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐態度淡漠的原因之一。

    在與供應商的關系上，沃爾瑪似乎也面臨窘境。曾有一家濟南的經銷商為了給沃爾瑪供貨，遵照其要求建了一個網站，但最終因為不能忍受沃爾瑪提出的超低價格而放棄合作。相反，這家公司與家樂福的交道卻一直都保持著，家樂福并沒有在價格上打壓太狠，而是將折扣形式變成促銷費、贈禮品活動。

    家樂福憑借其多年的跨地區、跨文化運作經驗，對本土化的意義理解更深些。該公司首席執行官伯納德就曾表示：“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍?！币虼思覙犯＿@種各個店擁有自己的財務權，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國多數城市的歡迎。

    就現階段而言，家樂福在不少經營指標上都比沃爾瑪有優勢，是中國零售企業現實中的榜樣。但香港學者郎咸平認為，國內連鎖企業將注意力過度地集中于通道費用的收取，將會導致全行業經營能力的退化。郎咸平的觀點很有代表性，從長遠來說，沃爾瑪深入的品類管理技術、總部集中控制力量，成本控制、物流系統和信息系統，都是這些零售企業急需建立的競爭能力。

    “沃爾瑪是我們理想中的典范”，萬客隆的一位經理認為沃爾瑪是中國企業未來的發展方向?！敖鼘W家樂福、遠學沃爾瑪”似乎是不少人的想法。不過實際的情況表明這種想法過于天真，沃爾瑪最成功的市場在北美。去年它從中國采購的160多億美元的商品，幾乎可以7倍的價格在全球（90%在北美）售出，剔除運輸、管理等成本，其利潤仍是高得驚人。中國采購是它全球布局的一顆棋，至于中國單店是否盈利，似乎并不是最它關心的問題。

    但沃爾瑪在中國也在不斷變化。它將一些經營不好的山姆會員店改為超市，新店店址也選在了城市中心區。沃爾瑪北京知春路店緊鄰13號地鐵線，交通的便利給它帶來巨大的客流。2005年5月亞太零售雜志的分析文章指出，當今中國的零售市場的主導者依舊是內資企業，家樂福是唯一一家能打破內資壟斷格局的外資企業。沃爾瑪肯定不會甘心這樣，雖然變化速度有些遲緩，但“為了盈利”、為了在中國市場有充足的話語權，他們必須要改變了。